Por Daniel Rivera Vargas

Nada dura para siempre, incluyendo a los empresarios y las empresarias exitosos detrás de un negocio. Entonces, ¿qué pasa cuando, ya sea por muerte, enfermedad o incapacidad- esa figura ya no está? Esa es la encrucijada de muchas empresas familiares, pero hay mecanismos en derecho para atender esta interrogante.

"En Puerto Rico es un problema muy real. Tenemos muchas empresas familiares que no sobreviven cambios generacionales.  No sé quién lo dijo primero, pero se dice que la primera generación crea una empresa, la segunda la mantiene y la tercera cierra el negocio", comentó el profesor Gerardo Bosques, catedrático asociado en la Facultad de Derecho de la Universidad Interamericana de Puerto Rico, quien imparte cursos de sucesiones.

Este tema de dilemas de sucesión en empresas recientemente tuvo despliegue internacional cuando en Estados Unidos surgió una confrontación entre herederos del imperio mediático creado por el multimillonario Rupert Murdoch, el nonagenario dueño de medios como Fox News y el Wall Street Journal.  En esa disputa entre hermanos y el padre, quien favoreció que el hijo de mentalidad más conservadora mantuviera el control de sus medios, se zanjó cuando se le pagó a tres de sus cuatro hijos $1.1 mil millones a cada uno.

Bosques comentó que el caso de estos multimillonarios, una vez se saca de la ecuación el asunto de su inmensa fortuna, no es necesariamente ajeno a la realidad de empresas familiares puertorriqueñas. 

"Muchas veces se piensa en sucesiones, quien se va quedar con los bienes, o quien va a continuar esos legados. Pero hay una cosa muy importante, que es el manejo de una planificación sucesora de una empresa en marcha (que es lo que pasa con Murdoch). Es una sucesión de liderato. Y eso nos ha pasado muchas veces en Puerto Rico, ante una falta de planificación o una planificación que no considere esa empresa en marcha, si tiene 10 hijos y tengo una empresa, si no planifico la empresa se va a dividir entre esos 10 hijos. Y no es que no tengan derecho, pero hay que buscar mecanismos para que la empresa, ante la muerte de un titular, pueda continuar", comentó el profesor y abogado en asuntos hereditarios.

"Piensa también en los pequeños negocios de pueblo, en las panaderías, las farmacias. Hay hijos que pueden continuar la empresa, pero no necesariamente. Puede que tengan otros intereses, o que no sepan manejar el negocio", agregó el catedrático

Bosques indicó que este tema trasciende el asunto del derecho de sucesiones. "Hay un asunto aquí de desarrollo económico, de planificación de país. Debemos buscar que esos dueños de empresa mantengan esa continuidad", afirmó.

Fideicomisos y otras alternativas legales

Una opción para mantener una empresa familiar y su desarrollo económico más allá de la partida física de su fundador es establecer un fideicomiso. Se trata de una herramienta legal que protege activos para mantener la continuidad de una empresa, y permite a esos fundadores mantener con vida su visión, aun cuando ellos hayaan fallecido, explicó Bosques. Añadió que esos empresarios incluso pueden tener la preocupación de que pasara después de su muerte no solo con su negocio, sino con sus empleados, que dependen de ese comercio.

"El fideicomiso es como un canvas en blanco, que el que lo está creando establece todas las reglas. (el profesor Efraín González Tejera, en su obra de derecho de sucesiones, decía que el fideicomiso es la mano del muerto, saliendo de la tumba para dar instrucciones", indicó.

Explicó que en el fideicomiso hay tres actores, el fideicomitente que es quien lo crea, el beneficiario que es quien recibe los beneficios y el fiduciario que es quien lo administra.

Pero no tiene que ser un fideicomiso. Otras opciones pueden ser crear una corporación de responsabilidad limitada (LLC, por sus siglas en inglés), o incluso una cooperativa de empleados, dijo.

Asimismo, Bosques afirmó que entiende que toda empresa también debería contar con un abogado que los asista en temas hereditarios.

"Si algo podemos sacar de la experiencia de Murdoch es que en Puerto Rico se debe fomentar más esos temas de sucesiones. No verlo solo sucesiones sino como un asunto de desarrollo económico. Si queremos que esa empresa continúe, debemos ver como empoderamos a esas nuevas generaciones. Eso evitaría el cierre de tantos negocios como hemos visto con el pasar de los años, por la muerte del fundador del negocio", sostuvo Bosques.

"El pequeño comerciante necesita ese manejo.  Ningún comerciante quiere que la empresa que ha desarrollado fracase con su muerte", agregó el catedrático.

El rol del empresario en la planificación sucesoria

Por su parte, Francisco J. Uriarte, y managing partner de Connelly Capital Management LLC, una firma consultora de negocios, indicó que es crucial algo de introspección por parte de los empresarios cuando comienzan a reflexionar qué va a pasar con su negocio cuando él ya no esté para correr el negocio.

Uriarte, también director emérito de Grupo Guayacán, organización no gubernamental que apoya el desarrollo de empresarios locales, manifestó que hay personas que tienen un negocio solo pensado en ellos, sin necesariamente tener un interés particular en cuanto a legado. Por lo tanto, cuando la persona muere, sencillamente la empresa dejará de existir, se venden los activos como los bienes inmuebles y se reparten los mismos entre sus herederos, resaltó.

Entonces, está el empresario que quiere que ese negocio siga operando, y debe tomar decisiones de cómo ocurrirá esto. Si hay alguien en su familia que él desea que asuma las riendas y qué hacer para preparar a esa persona que heredará el control. O qué hacer si no hay un heredero disponible, ya sea porque no lo hay, o porque los posibles herederos no tienen interés en la encomienda empresarial. O carecen de la capacidad.

"Al final del día, esto comienza y termina mirándose en el espejo... Hay que ver cuál es la mejor decisión", expresó Uriarte.

"Tiene que haber una voluntad de buscar cuáles son los mecanismos necesarios para que esto subsista, incluye tener una introspección dura y real de mis fortalezas, mis debilidades, y más importante las fortalezas y debilidades de la próxima generación, para entonces armar muñecos", aseveró.

Uriarte destacó que lo primero que hay que conocer es que la ley es bastante clara respecto al tema de las herencias, por lo que se recomienda un testamento. Aseguró que en Puerto Rico es muy poca la gente que presta un testamento, mecanismo que puede evitar disputas familiares lamentables.

"Hay la mala percepción de que los testamentos son para las personas que tienen cientos de millones... yo he visto peleas entre hermanos por tres pesos, literalmente por tres pesos", sostuvo.

Pero aquí es importante distinguir que una cosa es cuánto dinero se va a dejar a los hijos, como rige la ley, y "quien va a liderar un negocio, que es muy distinto".

Lo que se sugiere es en vida del patriarca o matriarca ir definiendo como se repartirá el control de las empresas. Esto implica documentar, en papeles escritos, en "bylaws", "operating agreement" o acuerdos de accionistas, qué se quiere hacer con el negocio en el futuro. Estos acuerdos el jerarca podría revisarlos en vida, según cambien sus circunstancias o prioridades.

"Mientras más grande la empresa, más sofisticación y más claridad hay en esos papeles y (mayores) los chances de que las empresas subsistan los cambios generacionales", sostuvo.

Pero también reconoció que ocurre tanto en algunas empresas grandes como en algunas pequeñas que no se han tomado medidas para cuando haya un cambio generacional en el timón.

"Cuando un negocio no se estructura correctamente, en un proceso de sucesión, y falta ya sea el patriarca o la matriarca, y entiéndase que no hay gente capacitada o no hay interés, y la sucesión comienza a pelearse, la manera tradicional es vender el negocio", reflexionó.

Otra idea que ayuda en estos procesos es que la empresa tenga una junta de directores, que incluya a personas con independencia de criterio, y que "con cariño" ayudan al empresario a ver lo que no está viendo respecto a las decisiones que considera tomar para su sucesión.

Entonces, si ese jerarca quiere que uno o varios de sus hijos asuman las riendas, debe prepararlo para que sea efectivo en la encomienda, y que no se trate sencillamente de heredar un alto puesto en la empresa.

"Las buenas prácticas que yo he visto es, ‘hijo’, el que está capacitado y tiene interés, es ‘te vas a trabajar en la calle y aprende del bolsillo del otro’. A los cinco a 10 años, ese hijo o hija regresan a la compañía y  no regresan de vicepresidentes. Empiezan de abajo, almacén, suministros, y ahí el patriarca decide quién es el que va a mantener la operación. Ahí es lo que yo veo como una buena práctica. ¿Que no es una buena práctica?, Ese hijo estudio, en su vida solo trabajo para papá, y llega a ser numero dos o número tres (de la empresa)", sostuvo.

De otra parte, el Grupo Guayacán está comenzando ahora el reclutamiento anual de un programa Guayacán Venture Accelerator, que inicia en enero próximo. Este programa va dirigido a empresas más maduras, que tienen un nivel de ventas y entrar en una nueva etapa de crecimiento.

Mediante comunicado de prensa al respecto se informó que desde su creación en el 2010, 511 ejecutivos se han graduado del Guayacán Venture Accelerator, representando a 155 empresas en Puerto Rico. En conjunto, estos negocios impactan a cerca de 12,000 empleos en nuestra economía. De las empresas egresadas, 57% exportan su producto o servicio. Candidatos interesados en más información pueden visitar www.guayacan.org, completar la hoja de contacto del GVA o escribir a info@guayacan.org.